Incontro con l’amministratore delegato di UBI

Incontro con l’amministratore delegato di UBI

Nell’ambito dell’incontro annuale previsto dal CCNL la settimana scorsa abbiamo incontrato l’Amministratore Delegato Sig. Ogliengo ed il Vice Direttore Generale Sig. Alessandro La Porta.

L’incontro costituisce un momento particolarmente importante in quanto rappresenta il momento in cui vengono illustrate alle OO.SS. le prospettive strategiche e i processi produttivi e di sviluppo che l’azienda intende perseguire nel breve e nel medio termine.
Come OO.SS. avevamo preventivamente chiesto di conoscere le prospettive del Gruppo sia a livello internazionale che nazionale e avevamo chiesto cosa significava per UBI Italia la collocazione a Monaco della Direzione Corporate. Inoltre volevamo conoscere il perimetro entro cui deve operare UBI per porre fine alla poco edificante concorrenza fra le banche del Gruppo.

Abbiamo chiesto chiarezza anche sul continuo rincorrersi di voci circa l’imminente variazione degli assetti della struttura ed in merito alle preoccupazioni derivanti dai 1.000 esuberi delineati a livello di Gruppo dal recente piano industriale, e come questi potessero incidere sulle politiche del personale in UBI.

Dopo aver comunicato i dati essenziali che hanno confermato il buon andamento economico e reddituale di UBI sia rispetto al sistema che alle banche del Gruppo, l’Amministratore Delegato è passato ad illustrarci la situazione che si è sviluppata a livello europeo in seguito alla fusione con HVB.

Da tale illustrazione è emerso che il Gruppo Unicredit sta replicando in Germania e in Austria un modello divisionale tendenzialmente analogo a quello italiano, e che sta affrontando un percorso di segmentazione avvalendosi dell’esperienza già maturata in Italia con l’attuazione del progetto S3. Entro la fine dell’anno quindi sia la Germania che l’Austria avranno una configurazione di modello divisionalizzato simile a quello esistente in Italia.

A questo proposito, l’Amministratore Delegato ha confermato che l’attuale struttura organizzativa (Direzione Generale, Direzioni Regionali, Condirezioni e Filiali) non subirà alcuna modifica visto che ha prodotto i risultati attesi; si prevede anzi l’apertura di nuove Filiali in territori attualmente non adeguatamente presidiati.
La scelta di Monaco come sede della Direzione Corporate è stata puramente geografica, Monaco è baricentrica rispetto all’Europa, ma la responsabilità della gestione resta in Italia.

E’ passato poi a delineare quali saranno le prossime innovazioni, in particolare l’affidamento alla Divisione Corporate di due attività di Product Factory che opereranno per tutto il Gruppo.

Innanzitutto, ci sarà una ristrutturazione del comparto leasing, che dovrebbe portare la Locat ad assumere (come sub holding) il coordinamento di tutte le altre 16 società di leasing del Gruppo, diventando così la seconda società di leasing a livello europeo e servendo sia clienti corporate che clienti retail.

La seconda novità riguarda la costituzione della Global Financial Service (GFS) che, attraverso centri di eccellenza, opererà nelle attività di:
– Cash management
– Trade Finance
– Correspondent banking

La GFS sarà una “fabbrica di prodotti finanziari” che vedrà coinvolte circa 500 risorse di front-office e che servirà sia la clientela corporate che retail. Al momento le risorse sono allocate nelle singole banche; eventualmente sarà valutata in un momento successivo l’eventuale scelta di pensare ad una specifica nuova divisione nell’ambito del prossimo Piano Industriale.

Per quanto riguarda invece l’organizzazione in Italia, è stata eseguita una “mappatura” di circa 27.000 nostri clienti che hanno un altro punto stabile di business in uno dei 20 paesi dove siamo presenti come Gruppo. In relazione alle nuove esigenze derivanti dalla “internazionalizzazione” di questa clientela, si intendono sviluppare nuovi profili professionali (senior bankers) in grado di gestire un portafoglio omogeneo di clienti “cross border”. Inoltre la clientela sarà ulteriormente segmentata (come in Germania e nel resto dell’Europa) in large, medium e small corporate per offrire adeguati livelli di servizio e contrastare la concorrenza delle banche estere particolarmente aggressive in Italia.
E’ stato chiarito che il taglio per i clienti small corporate a 1,5/milioni di euro di fatturato non è adeguato e che dovrà essere innalzato, ma che ciò non significa migrazione verso il retail o spostamento di portafogli, ma un riposizionamento graduale verso la fascia dei 3/milioni di euro per la clientela di nuova acquisizione. L’attuale “magazzino” clienti compresi nella fascia 1,5 e 3 milioni resta in carico ad UBI.
Una commissione tecnica interdivisionale periodicamente verificherà la lista della clientela entro quella fascia e stabilirà, in base soprattutto alle caratteristiche del cliente, all’attività svolta, alle prospettive di crescita ed alle esigenze espresse se mantenere il cliente nella divisione corporate oppure affidarlo alla banca retail con modalità tali da non compromettere l’equilibrio nella relazione. Conseguentemente, a regime, non sarà più possibile tecnicamente per lo stesso cliente avere contemporaneamente una posizione in UBI e una in Banca retail.

Il piano di UBI è impostato sullo sviluppo e sulla crescita che devono passare attraverso un maggiore dimensionamento territoriale e una maggiore vicinanza al cliente sul territorio; sono previste nuove aperture di filiali in alcune regioni ritenute strategiche per UBI e l’inserimento di nuove risorse in rete a sostegno e in sostituzione dei gestori che diventeranno “ senior bankers”.
Il medio termine è una strategia che a breve dovrebbe portare ad avere il 50% degli impieghi sul breve e il 50% sul medio-lungo, in quanto la relazione con il cliente a medio periodo è giudicata vincente per mantenere relazioni stabili. E’ aperto il dibattito sulle funzioni di coordinamento centrale per la clientela large, medium e small. Non si esclude la possibilità che alcuni specialisti, ora collocati nella rete, in futuro possano funzionalmente dipendere dalla Direzione Generale, mentre gerarchicamente faranno ancora riferimento alla rete.

Inoltre HVB, a fronte della necessità di avere un capitale elevato, ha sviluppato un sistema elevato di altri business mentre UBI ha ancora margini di crescita su questo settore. Per questo è aperto un dibattito in Consiglio di Amministrazione in merito alla creazione di “specialisti trasversali” che possano maturare qualche esperienza anche all’estero.

Alla nostra richiesta di una diversa distribuzione della ricchezza prodotta, in modo da riequilibrare il salario contrattato con quello erogato come MBO, il signor La Porta ha ribadito che il modello divisionale prevede anche l’utilizzo dei servizi di altre entità (UGIS, Upa etc), e che se da un lato è vero che UBI genera reddito elevato dall’altro, gestendo soprattutto gli impieghi, ha un business che assorbe un capitale notevole (circa il 40% del capitale di tutto il Gruppo!!).

Comunque l’A.D. sig. Ogliengo ha detto che prima di addentrarsi nel merito delle risposte aspetta di leggere le richieste che faremo con la presentazione della piattaforma per il rinnovo del Contratto Integrativo Aziendale che a breve verrà diffusa alle lavoratrici e lavoratori e discussa nelle assemblee che verranno convocate.

Ci avviciniamo alla fase di Contrattazione Integrativa Aziendale che, abbiamo anticipato, riteniamo dovrà essere il momento per la definizione di regole chiare e condivise nelle condizioni che attengono al rapporto di lavoro e per la valorizzazione di tutte le componenti professionali presenti in UBI.

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