Reduci da vari incontri con l’azienda, vi aggiorniamo sui temi affrontati negli incontri riguardanti la cessione di U.P.A.M. a Pioneer Global Asset Management S.p.A., il desk assegni, la razionalizzazione delle Filiali, le modifiche organizzative di Direzione Generale e MBO rete 2005.
La cessione di U.P.A.M. ha comportato, soprattutto, il passaggio di 25 persone circa verso UPB che, pertanto, si attesta a fine anno a 1.207 dipendenti.
È stato, poi, costituito il desk assegni presso la Filiale di Torino per la lavorazione accentrata degli assegni di tutta la banca.
La razionalizzazione delle Filiali, invece, consoliderà tre modelli di struttura con la solita classificazione A, AA, AAA; il primo, versione “base”, avrà il Responsabile, almeno un altro Client Manager e uno Staff Assistant; il secondo avrà in più figure specialistiche tipo Hunter o G.F.A. (Global Financial Advisor); il terzo, infine, con più Client Manager avrà anche il Referente Amministrativo di Filiale (R.A.F.) con il compito di supportare nelle sole incombenze amministrative il Responsabile di Filiale, senza esserne comunque il sostituto.
Tutto ciò comporterà, nell’ambito dell’autonomia della Direzione di Area ma relativamente ad ogni singola Filiale, l’applicazione di due differenti metodologie: o una probabile riportafogliazione per “liberare” una persona dedicata esclusivamente allo sviluppo, ovvero un Hunter, oppure una ripartizione del lavoro di sviluppo tra i Client Manager in carico alla struttura stessa.
Anche la Direzione Generale è investita da modifiche organizzative che riguardano:
-> la chiusura della Direzione “Comunicazione e Pubbliche Relazioni” con riallocazione delle funzioni svolte presso altre Direzioni
-> lo spostamento delle funzioni di “Marketing Operativo” presso le Direzioni “Investimenti” e “Private Banking”
lo spostamento del coordinamento di Cordusio Fiduciaria sotto “Wealth Management”
l-> a fusione delle Direzioni “Organizzazione” e “Risorse” nella nuova “Organizzazione e Risorse” con spostamento della struttura “Gestione del Personale” sotto “Sviluppo risorse e strutture”
-> la costituzione della struttura di 1° livello di “Wealth Advisory” (con sede da definire …) per le attività di supervisione e governo delle partecipate estere e di “Canali Alternativi”
-> la cessione di attività cosiddette “post-paga” a favore della Capogruppo, relativamente agli adempimenti verso enti previdenziali e al Fisco (questo significa che d’ora in avanti le problematiche inerenti al 730 e all’assistenza sanitaria andranno risolte con Milano …via portale U4P…)
Il sistema incentivante MBO 2005 pone maggior accento sugli obiettivi di squadra (focalizzati su M.O.L. e Raccolta Netta), dai quali dipende il 60% del budget; il restante 40% deriva da vari parametri, per ognuno dei quali la misura è già stabilita, non in maniera fissa ma compresa in un intervallo definito (tranne la compliance che rappresenta il 20% del 40% citato prima, ovvero 8 punti fissi).
Finalmente constatiamo che sono state accolte, pur dopo ulteriori insistenze, alcune indicazioni sindacali tese a migliorare l’impostazione del sistema incentivante, quali:
-> la focalizzazione sul lavoro di squadra
-> il mantenimento dell’attenzione sulla qualità
-> l’aumento delle cifre minime per gli Staff Assistant
Restano, comunque, forti preoccupazioni legate principalmente alla riportafogliazione che comporta un aggravio di lavoro per i colleghi, nonché la variazione delle retrocessioni a parità di prodotti (vedi accelerazione 2004 …).
Inoltre, pur a fronte di una ridefinizione degli importi, il sistema incentivante continua a premiare i risultati economici e commerciali, specie quelli di fascia alta, per cui gli incentivi restano cifre … eccellenti.
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Come già scritto sul volantino scorso, farsi abbagliare da rutilanti compensi di provvigione (leggasi pure incentivi MBO legati al raggiungimento di volumi di vendita …) rappresenta il primo errore di un dipendente, il quale di conseguenza, tralasciando la necessaria parte amministrativa e burocratica del proprio lavoro, potrebbe sorvolare sui propri scrupoli etici e morali, concentrandosi solo ad “arrivare a budget”, senza tenere nella dovuta considerazione il percorso che dovrà compiere, i rischi che dovrà correre, le manchevolezze che dovrà porre in essere.
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Certamente, le numerose variazioni (di struttura di riporto, di indirizzi commerciali, di sistema incentivante …) cui sono sottoposti i colleghi rischiano di generare confusione e incertezza.
I continui avvicendamenti, anche del management, che dalla nascita di UPB ad oggi restano giustificati dal discorso “la banca è nuova”, destano preoccupazione.
Dobbiamo però rilevare che il cambiamento del management ha trasmesso in prima battuta la positiva impressione di maggior peso alla sostanza che agli “effetti speciali”.
Ci auguriamo che, nel prosieguo delle attività, questa banca possa finalmente operare in un ottica più vicina alle esigenze dei dipendenti e dei clienti.
Rimane, comunque, un piccolo dubbio: se per coniugare etica e profitto occorre rispettare le regole, quali regole bisogna rispettare per essere a posto con la coscienza?
