Sistema premiante variabile 2003

Sistema premiante variabile 2003

Nei giorni scorsi si sono tenuti a Bologna gli incontri previsti dall’art. 43 del CCNL in merito al Sistema Premiante Variabile che UniCredit Banca adotterà nell’esercizio 2003.

IL SISTEMA ILLUSTRATO DALL’AZIENDA

Il meccanismo rappresenta la sintesi e l’omogeneizzazione tra i sistemi in essere nelle ex banche, alcuni dei quali erano simili tra loro, altri invece profondamente diversi.
Le caratteristiche che l’Azienda ha voluto sottolineare sono la semplicità e la trasparenza.

L’Azienda ha esplicitamente dichiarato che intende darne la massima diffusione e vuole coniugare obiettivi di redditività e qualità attraverso l’assegnazione di obiettivi:
-> definiti in maniera deterministica quali
– margine operativo lordo,
– crescita masse: raccolta e impieghi,
– linee di prodotti: conti package, bancassicurazione,
-> qualità ancorata a parametri predefiniti e coerenti con le campagne customer Satisfaction, customer Care e customer Retention, acquisizione nuovi clienti,
-> efficienza della gestione: margine per addetto e clienti per addetto.
Altro obiettivo dichiarato è la sostituzione dei bonus discrezionali con l’assegnazione di obiettivi incentivati ancorché a livello di squadra.

In particolare sono incentivati con obiettivi individuali: tutte le figure di “sintesi” (Responsabili di mercato, Direttori di agenzia, Responsabili team small business), i Capi Team Sviluppo, i consulenti privati e small business, gli sviluppatori; vengono invece incentivati con obiettivi di squadra: le Agenzie compreso il Coadiutore del Direttore, altre figure delle Direzioni Regionali e della Direzione Generale, i coadiutori dei gestori small business e gran parte delle attività di back office sia a livello locale, sia delle Direzioni Regionali e Generale.

La semplicità, secondo l’Azienda, è da ricondurre al fatto che sono stati scelti, per le figure incentivate individualmente, un numero di obiettivi contenuto (da 4 a 6) che ne caratterizzano la prestazione e la indirizzano. La soglia di ingresso in incentivazione è di 80 punti, e con passaggi a 100 e 120 punti (per gli obiettivi quantitativi il meccanismo funziona secondo la regola del “continuum” e non per scaglione, quindi ogni punto di risultato oltre la soglia sarà apprezzato), arriva per alcune posizioni – quelle più direttamente addette alla vendita – ad un massimo di 140 punti.

E’ stato previsto inoltre un meccanismo di solidarietà per facilitare la creazione di uno spirito di squadra attraverso la definizione di una quota del premio (20%) che verrà erogata solo al raggiungimento dell’obiettivo minimo da parte del livello di responsabilità superiore.

Sempre per l’Azienda la trasparenza viene garantita dal fatto che la scheda obiettivi, comunicata a tutti, sarà ancorata a parametri oggettivi, predeterminati, tali da consentire una consuntivazione chiara. La volontà affermata è quella di limitare le “campagne” incentivate e di farle comunque rientrare nel meccanismo, in continuità con esso.

L’obiettivo della valorizzazione del gruppo e del consolidamento del senso di appartenenza si realizzerebbe attraverso l’erogazione dei premi di squadra riservati a coloro che non sono destinatari di scheda individuale deterministica: addetti di agenzia, assistenti small business, altre attività di back office, squadre di Direzione Regionale e di Direzione Generale. La misura dell’erogazione, nelle intenzioni dell’Azienda, sarà effettuata “in relazione al contributo individuale di carattere commerciale fornito al raggiungimento degli obiettivi”.

Per quanto riguarda gli importi degli incentivi essi sono in linea con quanto già previsto in Credito Italiano, con alcuni incrementi anche per quanto riguarda gli incentivi di squadra, ma rappresentano altresì una mediazione tra quanto previsto nelle diverse banche confluite in S3. A questo proposito l’azienda ha accolto la nostra richiesta di allineare gli importi dell’assistente small business all’addetto commerciale (ACU/ACF).

VALUTAZIONI DELLE OO.SS.

Premesso che, su questo tema, il CCNL prevede per i Sindacati aziendali limitatissime possibilità di intervento: in pratica la possibilità di esprimere un parere non vincolante sul solo meccanismo, mentre non prevede alcun confronto sulla congruità e sui criteri di ribaltamento degli obiettivi; le Organizzazioni Sindacali si sono comunque fatte carico di un esame quanto più possibile approfondito del sistema.

Pur presente che l’azienda ha recepito alcune delle nostre proposte di modifica e riconosciuto lo sforzo teso ad estendere il più possibile, anche alle attività di back office, gli incentivi di squadra, limitando sempre di più l’utilizzo dei bonus discrezionali, così come da tempo richiesto dalle OOSS, il sistema, così come illustrato, non può essere condiviso dalle Organizzazioni Sindacali.

Il sistema presenta, a nostro avviso, particolari elementi negativi nella definizione degli obiettivi incentivati e nel loro collegamento con le politiche commerciali dell’azienda, che appaiono non coerenti con la dichiarata attenzione ai profili di rischio dei clienti, con l’etica e con la responsabilità che devono essere seguite nel rapporto con la clientela.
In particolare la scelta di prevedere l’estensione dei 140 punti, – remunerati con importi di ammontare tale da poter sostanzialmente modificare il tenore di vita (fino a 34.000 €) – alle risorse commerciali dell’Azienda (fino all’anno scorso ciò era presente solo in alcune Banche del Gruppo, segnatamente quelle dove le tensioni erano più estreme), “stresserà” ulteriormente tutto l’apparato commerciale con conseguenti inaccettabili pressioni nei confronti dei colleghi e con il rischio di incentivare comportamenti “poco virtuosi” nei confronti della clientela. A ciò si aggiunga la novità che nell’MBO dei consulenti privati vengano previsti consistenti e specifici obiettivi – il cui peso è stato comunque ridotto dall’azienda a vantaggio di un obiettivo di qualità legato alla “customer care”, in accoglimento di una nostra specifica richiesta – su un’unica linea di prodotti (la bancassicurazione), che renderà più difficile al collega tener conto degli effettivi profili di rischio dei clienti.

La definizione di obiettivi di qualità (in particolare di customer retention), pur positiva e sollecitata anche dalle OOSS, appare ancora troppo debole, anche se su questo elemento l’azienda ha accolto la nostra richiesta di estendere tali obiettivi anche alle figure dei consulenti privati e ha previsto l’istituzione di un responsabile della qualità del rapporto con la clientela per ogni Direzione Regionale.

Ulteriore elemento, foriero di tensioni, è la possibilità da parte dei Direttori d’Agenzia di variare l’importo dell’incentivo di squadra assegnato ai colleghi tra un minimo e un massimo legandolo, in particolare, al contributo commerciale del singolo individuo. Sono evidenti, a questo proposito, il rischio di possibili discriminazioni in particolare tra i cassieri e gli addetti al back office delle agenzie tra i cui compiti “tipici” non rientrano quelli di contribuire specificatamente all’attività commerciale.

Dal meccanismo individuato sono altresì mortificate le professionalità di talune figure specialistiche delle Direzioni Regionali e Generale, per le quali l’entità del premio di squadra previsto è irrisoria, se rapportata alle responsabilità assegnate: ulteriore segnale del fatto che quest’azienda è sbilanciata esclusivamente verso le strutture commerciali a svantaggio di quelle operative e di supporto. Abbiamo sottolineato all’Azienda – senza che questa ne tenesse in alcun conto – il fatto che a ruoli ricoperti da appartenenti alla medesime figure professionali vengano assegnate remunerazioni variabili che stanno tra loro in rapporto di 1a14, con un’incidenza sulla retribuzione fissa tabellare che per la condizione più favorevole si aggira intorno al 40%. Non possiamo condividere che risorse assegnate, non per loro scelta ma per necessità funzionali dell’Azienda, a ruoli che non sono commerciali, non possano avere aspettative di crescita economica in sintonia con i colleghi addetti alla vendita. Ciò genererà da un lato difficoltà per il futuro a reperire professionalità disponibili per quegli incarichi, e dall’altro inciderà sulla solidarietà tra le figure commerciali e quelle che hanno incarichi di autorizzazione/controllo.

Sono state inoltre ignorate le nostre istanze affinché venisse introdotto un meccanismo che stabilisse un range di rapporti tra retribuzione fissa e variabile, proprio per evitare comportamenti estremi.

E’ stata anche ignorata la nostra richiesta di modificare la clausola di solidarietà premiando pienamente chi abbia, pur in mancanza di risultato minimo conseguito da parte del superiore, conseguito risultati di assoluta eccellenza.

Vista l’importanza attribuita dall’Azienda alla chiarezza, abbiamo invitato fermamente la stessa a far sì che fosse chiaro anche il sistema di attribuzione degli obiettivi ai singoli, stabilendo un range di scostamento limitato in più o in meno rispetto all’obiettivo del superiore diretto o del Team, oltre il quale le motivazioni dovessero essere espressamente richiamate sulla scheda di attribuzione degli obiettivi, ma anche in questo caso non ha aderito.

Il mancato accoglimento di alcuni dei suggerimenti suesposti impatta pesantemente sull’etica della vendita e sulla chiarezza delle possibilità, per i singoli assegnatari, di raggiungimento degli obiettivi ed è fattore critico nei rapporti di solidarietà tra colleghi.

Un ulteriore elemento critico è venuto dall’impossibilità, motivata dalle difficoltà della fusione, a fornire da parte dell’azienda i dati di consuntivo relativi al MBO del 2002, elemento che rischia, oltretutto, di allungare ulteriormente i tempi della consegna delle schede obiettivo per il 2003. A questo proposito abbiamo richiesto comunque, vista la possibile scarsa attendibilità dei dati, un atteggiamento di ampia disponibilità da parte dell’azienda nei confronti dei colleghi.

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