Documento delle Segreterie di Coordinamento per il confronto sul Sistema Incentivante

Documento delle Segreterie di Coordinamento per il confronto sul Sistema Incentivante

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PREMESSA
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La gravità e drammaticità della crisi che ha investito il mondo finanziario, come anche l’economia reale, ha visto le banche protagoniste in negativo, proprio in ragione della tipologia dei prodotti offerti e delle modalità di vendita, improntate alla ricerca del profitto esasperato e a brevissimo termine. Tutto questo ha portato il sistema ad una grave crisi di reputazione.
Oggi pertanto è più che mai necessario che il sistema incentivante sia rivolto a valorizzare gli aspetti qualitativi dell’attività bancaria ed il rispetto delle normative, al fine di recuperare la serenità nell’ambiente di lavoro e la fiducia della clientela.
Il sistema incentivante deve pertanto essere coerente con la legislazione, la normativa Mifid, la Compliance, le regole di Basilea 2, l’accordo interconfederale per il recepimento dell’accordo quadro europeo sullo stress lavoro-correlato del 9 giugno 2008 peraltro richiamato anche nel d.lgs 81/2008, il CCNL e il Protocollo sullo Sviluppo Sostenibile e Compatibile del Sistema Bancario siglato tra Abi e OO.SS. il 16 giugno 2004 che, rispondendo alle sollecitazioni che venivano dal mondo del lavoro come dalle Associazioni dei Consumatori, ha indicato obiettivi ambiziosi di eticità della vendita e di compatibilità tra la ricerca del profitto e le condizioni ed i bisogni dell’ambiente, sia interno che esterno, in cui le banche operano e con cui interagiscono.
UniCredit Banca, per le dimensioni proprie e del Gruppo di appartenenza, appare come uno degli Istituti maggiormente in grado di determinare, con le sue politiche, il raggiungimento o meno degli obiettivi che le Parti Sociali nella loro autonomia hanno liberamente concordato ed a recuperare la fiducia delle persone nei confronti del sistema finanziario e creditizio.
Da un punto di vista interno all’azienda, dobbiamo altresì registrare come la crescita quantitativa e la struttura nel tempo consolidatasi del Sistema Incentivante presentino evidenti problemi sotto il profilo delle condizioni di lavoro e reddituali di lavoratrici e lavoratori della banca.
È pertanto nostro dovere ed intendimento aprire un confronto con questa azienda, alla luce dei principi contenuti nei testi sopra citati, per proporre cambiamenti e correzioni al Sistema Incentivante tali da migliorarne l’impatto sia sui colleghi che sulla clientela.
Le risposte che l’azienda fornirà durante il confronto ci permetteranno di valutarne la coerenza dei comportamenti con i principi da lei stessa più volte annunciati, e con la volontà proclamata di tutelare i portatori d’interesse (stakeholders) sia interni che esterni all’impresa, in primo luogo lavoratori e clientela.

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CRITICITA’
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Durante tutti questi anni le scriventi OO.SS. hanno puntualmente denunciato le criticità da loro ravvisate nell’articolazione dei Sistemi Incentivanti che, tempo per tempo, UniCreditBanca ha presentato nell’ambito della procedura prevista dall’ art. 46 del CCNL 8 dicembre 2007.
Ciò nonostante il Sistema illustratoci lo scorso 12 gennaio, a valere per il 2009, ed i comportamenti aziendali tenuti nel tempo dall’azienda, disegnano un quadro negativo, denso di criticità, tra cui spiccano per importanza:

-> la sproporzione tra le quantità retributive destinate al Sistema Incentivante, notevolmente cresciute nel tempo, e quelle destinate al Premio Aziendale;

-> lo squilibrio tra il premio di squadra e l’incentivazione individuale, tutto a favore di quest’ultima, impostazione che divide i lavoratori, rompe i rapporti di solidarietà, impedisce di fatto la crescita di qualunque spirito di squadra;

-> l’iniquità dovuta all’eccessiva sperequazione dell’importo del premio tra i vari ruoli professionali, in particolare tra quanto previsto per le figure di sintesi da una parte e direttori di agenzia, consulenti e premi di squadra dall’altra;

-> l’assegnazione di obiettivi quantitativi calati dall’alto, con un opinabile metodo “a cascata”, senza che sia consentito alle figure interessate di discutere la congruità dell’obiettivo assegnato rispetto alle condizioni del mercato di riferimento e/o dei Portafogli gestiti;

-> la fissazione di obiettivi di breve periodo, in particolare la semestralizzazione degli stessi effettuata sul MOL, senza il cui raggiungimento non si accede al premio;

-> la presenza tra gli obiettivi assegnati al Direttore Commerciale e di Territorio del MOL depurato dal costo del personale, che ha come inevitabile effetto di contrapporre il mantenimento di dignitose condizioni di lavoro al contenimento dei costi, a carico di figure professionali che non possiedono le professionalità e le autonomie adatte a trovare un equilibrio tra queste due diverse esigenze, in un momento in cui è oltremodo difficile aumentare i ricavi;

-> l’affidamento dell’Obiettivo di Qualità ad un indicatore non controllabile da Lavoratori e Sindacato (TRIM Index), obiettivo, tra l’altro, in palese contrasto con gli effetti che l’obiettivo di “controllo” dei costi del personale di cui al punto precedente può avere sul servizio alla clientela;

-> i cambiamenti in corso d’anno (vedi ad esempio il progetto Q3 del giugno 2008) continui e profondi, che introducono ulteriori elementi distorsivi e che non sono mai diminuiti nonostante gli impegni aziendali a circoscrivere il problema;

-> la discrezionalità ancora troppo ampia del Direttore di Agenzia sulle quantità erogate ai lavoratori incentivati con il Premio di Squadra, in applicazione di criteri non verificabili;

-> la mancanza di tempestività e trasparenza nella comunicazione dei premi a consuntivo;

-> la mancanza di un confronto preventivo con le OO.SS., nel momento in cui l’azienda decide tali modifiche e l’assenza di un ruolo di controllo del Sindacato sull’intero sistema;

-> la mancata coerenza, nel complesso, tra

obiettivi dichiarati:

a)qualità del servizio,
b)consolidamento nel tempo dei rapporti con la Clientela,
c)vendita più attenta alle esigenze del cliente,
d)supporto alle imprese con particolare attenzione alle esigenze del Territorio,

e strumenti utilizzati:

a)assegnazione di obiettivi su singoli prodotti al cui raggiungimento viene legato il conteggio degli altri risultati,
b)centralità del MOL.

Di fatto nell’attuale struttura della banca il Sistema Incentivante rischia di essere l’unica leva motivazionale, che si caratterizza per essere fondata esclusivamente su criteri quantitativi, a scapito della professionalità espressa dalle lavoratrici e dai lavoratori. Questo dovrebbe rappresentare un problema pure per l’azienda, anche per le inevitabili ricadute negative sull’adesione reale agli sbandierati valori aziendali di eticità – correttezza – attenzione verso i bisogni della Clientela.

Una soluzione a queste problematiche deve essere fondata sui Valori che queste OO.SS. sostengono con determinazione, così come sugli obiettivi che ne discendono:

– solidarietà tra i lavoratori,
– rispetto dell’individuo,
– eticità della vendita e trasparenza nel rapporto con la clientela,
– lotta alla frantumazione dei rapporti “sociali” all’interno della collettività aziendale.

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PROPOSTE
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Alla luce di quanto detto riteniamo giunto il momento per l’azienda di dimostrare coerenza con i principi del Protocollo 16/6/2004, con le normative e gli accordi vigenti, con i valori più volte enfaticamente dichiarati.
Per questo le scriventi OO.SS. avanzano proposte di modifica mirate al superamento delle criticità esposte e che di seguito riportiamo:

1)Le quantità retributive, nell’ambito del sistema premiante variabile, devono essere complessivamente inferiori a quelle riconosciute a titolo di Premio Aziendale: chiediamo pertanto che vanga operato uno spostamento di risorse verso quest’ultimo.

2)Il Sistema Incentivante, pur nella previsione di premi legati al raggiungimento di obiettivi individuali, deve prevedere la partecipazione di tutti i lavoratori al Premio di Squadra. Il premio di squadra deve essere l’elemento preminente del Sistema su cui si innestano i premi individuali. L’erogazione dei premi individuali vanno pertanto erogati solo al raggiungimento degli obiettivi di squadra. Tale impostazione permette di ricomporre una situazione di solidarietà d’interessi tra i lavoratori coinvolti, evitando i fenomeni di divisione e di conflitto oggi causati dai premi individuali.

L’indubbio vantaggio di questa architettura consisterà nella creazione dei presupposti per un clima lavorativo più costruttivo e proficuo anche a livello di risultati, molto più conforme al concetto di etica e Responsabilità Sociale d’Impresa enunciato nel protocollo del 16 giugno 2004.
Il rafforzamento del lavoro in squadra per obiettivi stimolerà il lavoro svolto insieme e la solidarietà fra i colleghi, riportando le “portafogliazioni” ad avere la loro funzione originaria, ideata per meglio gestire i bisogni della clientela.
Questa esigenza di fare perno sulla squadra e di valorizzare gli incentivi ad essa destinata potrebbe realizzarsi con un duplice cambiamento:

a)ricomprendere gli obiettivi delle figure incentivate individualmente in quelli assegnati alla squadra nella quale sono inserite;

b)individuare una quota significativa del premio individuale erogabile solo in caso di raggiungimento dell’obiettivo assegnato alla squadra in cui si opera, e questo ad ogni livello della rete. E’ solo motivando la partecipazione e la condivisione tra tutti i lavoratori che si riducono conflitti e divisioni interne. Solo in una squadra unita e vincente diventa utile premiare anche eccellenze individuali.

3)L’ammontare dei Premi e la loro distribuzione tra le varie figure professionali devono essere improntati a criteri di equità. E’ necessario ridurre la forbice esistente tra i diversi livelli di premi, prevedendo un rapporto più ridotto tra gli importi riconosciuti ai vari ruoli.

4)Il Sistema Incentivante deve continuare ad essere riconosciuto a TUTTI i lavoratori e le lavoratrici di UniCredit Banca, con qualsiasi tipologia di contratto siano stati assunti (Tempo Indeterminato, Tempo Pieno, Tempo Parziale, Tempo Determinato, Apprendistato, Contratto di Inserimento), qualsiasi ruolo svolgano, qualunque sia il loro ambiente lavorativo (rete o direzione generale).

5)La Solidarietà è condivisibile purchè obiettivi e premi di squadra diventino centrali e deve avere caratteristiche di bidirezionalità (Es: il Direttore di Territorio non può beneficiare dell’erogazione piena del premio a prescindere dal raggiungimento degli obiettivi da parte delle realtà del territorio di sua competenza. Stesso discorso vale per i Direttori Commerciali).

6)Nell’assegnazione degli obiettivi va assunta una logica di creazione di valore aggiunto nel medio/lungo periodo. E’ pertanto necessario prevedere erogazioni al raggiungimento anche di obiettivi pluriennali che premino la stabilità e non solo il profitto a breve termine.

7)Abolizione, tra gli obiettivi del Direttore di Territorio, del parametro riferito al costo del personale.
Gli Obiettivi di Qualità devono essere

a.indirizzati al mercato
b.coerenti con la lettera e lo spirito del Protocollo del 16 giugno 2004
c.oggettivamente verificabili.

8)La discrezionalità oggi attribuita al Direttore di Agenzia nella determinazione degli importi da erogare a titolo di premio di squadra va ridimensionata, eliminando il riferimento al contributo commerciale, item assolutamente non valutabile in termini di oggettività e che lascia spazio a disparità non giustificate di trattamento economico.

9)Le campagne prodotto devono essere strutturalmente limitate e costituire un’eccezione all’interno del Sistema Incentivante.

10)Vanno semplificati i meccanismi di verifica da parte del singolo lavoratore/trice, tempo per tempo, del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati. È altresì necessaria una maggiore trasparenza e tempestività nei meccanismi di determinazione dei risultati raggiunti.

11)Eventuali variazioni al Sistema sono ammissibili solo in casi eccezionali, e solo dopo aver esperito nuovamente la suddetta procedura che le Parti concordano di voler sempre attivare, secondo quanto previsto dal CCNL.

12)Su richiesta di una delle Parti potranno inoltre essere avviati incontri di verifica e di monitoraggio sull’andamento, tempo per tempo, del Sistema e dei budget ad esso collegati.

13)Previsione di un periodico confronto sindacale anche a livello locale, con conseguente individuazione di un interlocutore aziendale nelle singole Direzioni Commerciali avente le opportune deleghe in materia.

Bologna, 22 gennaio 2009

Le Segreterie di Coordinamento Aziendale
Dircredito Fabi Fiba/Cisl Fisac/Cgil Silcea Sinfub Ugl UilCa

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